Collective Mode. Wie wir besser zusammenarbeiten.

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Zweiter Teil unserer Serie Innovationsfähigkeit

In unserer Serie Innovationsfähigkeit schauen wir hinter die Kulissen der Innovation und beleuchten, was genau innovative Unternehmen ausmacht und von anderen unterscheidet. Heute widmen wir uns einem Thema, das zunehmend kontrovers diskutiert wird: Kooperation und Teamgeist. Was spricht dafür, was dagegen? Wie viel Kooperation ist sinnvoll? Und wann? Und wie funktioniert eigentlich Zusammenarbeit in Innovationsteams?

Do you want a collection of brilliant minds or a brilliant collection of minds?“ Meredith Belbin, britischer Organisationsforscher

Im Innovationsmanagement sind Zusammenarbeit und Kooperation unerlässlich. Doch wie arbeitet man in einem Innovationsteam zusammen? Etwa so, wie wir es immer tun? Wohl kaum. Also anders. Schön und gut, aber wie? An dieser Frage scheitern Innovationsvorhaben regelmäßig. Grund genug, das Thema mal etwas genauer unter die Lupe zu nehmen. Denn die Fähigkeit zur Kooperation jenseits der etablierten Verfahren ist ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg zum innovativen Unternehmen.

Frustration und Mittelmaß

Kooperation ist in vielen Unternehmen ein Reizthema. Klar ist, ganz ohne geht es nicht. Doch alleine geht vieles irgendwie besser. Und so ist Kooperation ein notwendiges Übel unserer modernen Arbeitswelt. Überall begegnen uns Teams, die in endlosen Meetings um Entscheidungen ringen oder in tristen Workshops banale Ergebnisse erzielen, die am Ende in irgendeiner Schublade landen. Bestenfalls. Meistens noch nicht einmal das. Und langsam beschleicht uns ein Verdacht. Hindert uns ständiges Zusammenarbeiten nicht vielleicht am Vorwärtskommen? Setzen wir nicht selbst dann auf Gemeinschaft, wenn Einzelkämpfer gefordert wären? Und wer oder was steckt dahinter? Vielleicht ein sogar ein ganz perfider Plan? Oder eine Art ungesunder Zeitgeist? Fest steht jedenfalls, dass kollaboratives Arbeiten, geteiltes Wissen und Schwarmintelligenz wesentliche Bestandteile der neuen, digitalisierten Arbeitswelt sind. Und fest steht auch, dass sie in etlichen Unternehmen ähnlich viele Probleme verursachen, als sie Vorteile bringen. Aber warum nur? Zeit für uns, der Sache mal auf den Grund zu gehen.

In seinem Buch Schwarmdumm hält Gunter Dueck – zweifelsohne einer der populärsten Kritiker gängiger Managementlehren im deutschsprachigen Raum – nicht nur zahlreiche amüsante und abstruse Beispiele für fehlgeleiteten Kollektivgeist aus der Praxis bereit. Er liefert auch einige bemerkenswerte Erklärungsansätze, warum sich Unternehmen mit der Schwarmintelligenz so schwer tun. Diese zielen, auch wenn es etliche Rezensenten partout anders lesen wollen, nicht so sehr auf die Grundidee der Kooperation ab sondern auf die Bedingungen, unter denen das zarte Pflänzchen Kooperation gedeihen soll. Eines der Haupthindernisse für Schwarmintelligenz heißt Durchschnittlichkeit: „Der Gärtner, der bei Bayern München den heiligen Rasen mäht, ist sicher nicht einfach Mäher. Er ist Teil des Sieges. Schwarmdummheit bestellt zum Mähen des heiligen Rasens wechselnde Billigarbeiter.“ Man braucht keine Sympathie für Bayern München, um einzusehen, dass an diesem Argument was dran ist. Gunter Dueck attestiert den Unternehmen einen Mangel an Utopie, eine fatale Ziellosigkeit und das Verwechseln von Kennzahlen mit echten Zielen. Damit schaffen sie sich eine Umgebung, in der Schwarmdummheit allgegenwärtig und Zusammenarbeit einfach nur frustrierend ist. Es geht, Sie ahnen es bereits, mal wieder um die Kultur, genauer gesagt um den Collective Mode.

Mit Eigensinn zur Innovation

Es liegt ja auf der Hand: Wenn kollektive Intelligenz in der Summe zu mehr Intelligenz führt, dann führt kollektive Dummheit zu mehr Dummheit. Das Eine gibt es nicht ohne das Andere. Was also tun? Wenn wir Dummheit vermeiden und gleichzeitig Intelligenz fördern wollen, dann brauchen wir zu allererst jemanden, der das Eine vom Anderen unterscheiden kann und dann die richtigen Entscheidungen trifft. Nicht ohne Grund denken wir, wenn von innovativen Unternehmen die Rede ist, fast immer an einen Typus des visionären Unternehmers, dem wir diese Art von Entscheidungen ohne weiteres zutrauen: Henry Ford, Steve Jobs oder Elon Musk, um nur ein paar populäre Beispiele zu nennen. Hinter allen diesen offensichtlichen Einzelkämpfern standen und stehen leistungsfähige Teams, die nicht nur dazu da sind, Ideen umzusetzen sondern auch beständig neue Ideen und Lösungen zu entwickeln. Teams, die nicht nur auf ein echtes Ziel eingeschworen sondern offensichtlich auch in der Lage sind, ihre Talente und Fähigkeiten optimal zu bündeln. Wir bezeichnen das gemeinhin als erfolgreiche Kooperation. Der Collective Mode scheint dort also zu funktionieren.

Nun bekommen wir es bei 40° in der Regel nicht mit den Fords, Jobs und Musks dieser Welt zu tun. Die Beispiele machen jedoch deutlich, dass es ein Irrglaube ist, Eigensinn und Kollektivgeist würden einander ausschließen. Das Gegenteil, so zeigt die Praxis, ist der Fall. Wenn es darum geht, leistungsstarke Innovationsteams aufzubauen, sind die persönlichen Motive, Interessen und Leidenschaften der neuralgische Punkt, von dem abhängt, ob das Vorhaben gelingen wird. Es geht um Gestaltungswillen. Darum, seine Fähigkeiten in den Dienst eines Projektes mit unbekanntem Ergebnis zu stellen. Darum, sein Wissen mit seinen Mitstreitern zu teilen, ohne sicher zu sein, dafür die Lorbeeren einzuheimsen. Unternehmer und Manager bezeichnen diese Haltung gerne als Intrapreneurship und verbinden damit den Wunsch, ein Hauch von Startup-Spirit möge durch die Flure wehen und das Geschäft beflügeln. Und letztlich geht es genau darum: eine Umgebung schaffen, in der sich Ideen verwirklichen lassen. Oder anders: einen Raum für Egoisten schaffen. Das ist die Basis für Kooperation.

Leidenschaftliche Experimente

Der Grund, warum es Innovationsteams häufig so schwer haben, liegt darin, dass die dafür erforderlichen Arbeitsweisen den Regeln und Routinen im Unternehmensalltag mitunter diametral entgegenstehen. Fehleroffenheit statt Fehlervermeidung, Bottom-Up statt Top-Down, Nutzerperspektive statt technologischer Machbarkeit – wenn die Standardprogramme derart durcheinander gewirbelt werden, so hat das Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Dies ist auch der Grund warum sich Innovationsteams immer wieder neu erfinden und eigene Regeln und Routinen entwickeln müssen. Aber wie? Und nach welchem Vorbild? Wer solche alternativen Formen der Kooperation sucht, wird in der Regel nicht im eigenen Unternehmen fündig werden. Vorbilder finden sich außerhalb der Unternehmenswelt.

Communities im Internet sind eine solche Blaupause für die Kooperation in Teams. Die Besonderheit dieser Art der Zusammenarbeit liegt in der Freiwilligkeit. Entwickler von Open Source Content, Software oder Hardware sind Überzeugungstäter. Um ihre Ziele zu erreichen schließen sie sich mit anderen Überzeugungstätern zusammen, bündeln ihre Kompetenzen und Ressourcen. Zwar sollten auch offene Initiativen und Projekte wirtschaftlich arbeiten oder optimaler Weise Gewinne erwirtschaften, um wachsen zu können. Wachstum ist allerdings nicht ihr primäres Ziel. Ihre Anreizsysteme sind nicht monetärer sondern ideeller Natur. Genau daraus beziehen sie ihre innovative Kraft. Sie sind leidenschaftliche Experimente.

Das ist der entscheidende Punkt. Innovative Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie leidenschaftliche Experimente zulassen, fordern und fördern. Sie formulieren Ziele, mit denen man sich identifizieren kann. Und sie schaffen es, die richtigen Leute zusammen zu bringen und für diese Ziele zu begeistern. Und sie stellen Freiräume zur Verfügung, in denen die üblichen Regeln und Pläne nicht gelten. Und genau dort setzt kooperatives Innovationsmanagement an. Das Konzept des Community Thinking etwa setzt auf die Erfolgsfaktoren offener Projekte. Es bricht damit konsequent Routinen auf und bringt eine völlig neue Dynamik in Innovations- und Kommunikationsprozesse. So initiieren wir bei 40° leidenschaftliche Experimente.

Collective Mode – Tipps und Tricks für Innovationsteams

Teamgeist und Lust an der Zusammenarbeit lassen sich nicht verordnen. Sie sind ein Teil der Kultur und müssen gelebt werden. Das geht vielleicht nicht von Jetzt auf Gleich, ist aber machbar. Zum Beispiel, indem man Innovationsteams ein paar lästige Marotten einfach erspart. Überflüssige Meetings beispielsweise. Oder Workshops ohne Ergebnis. Eigentlich ist es ganz einfach: Wenn wir innovativen Output wollen, dann brauchen wir innovative Arbeitsweisen. Machen Sie Kooperation zu einem Erlebnis. Zeigen Sie, dass Ihre Mitarbeiter im Team weiter kommen als im Einzelkämpfermodus. Bringen sie das Teamwork auf ein ganz neues Level.

Und damit das klappt, haben wir hier fünf praktische Tipps für den Collective Mode:

  1. Vielfalt stärkt die Innovationskraft: Leistungsfähige Innovationsteams bringen die vorhandenen Kompetenzen und Erfahrungen im Unternehmen zusammen. Achten Sie zudem auf eine heterogene Zusammenstellung des Teams und bringen Sie unterschiedliche Charaktere an einen Tisch.
  2. Pioniergeist motiviert zu Höchstleistungen: Machen Sie deutlich, wie wichtig das Team für die Zukunft des Unternehmens ist. Mit einem entsprechenden starken Label sorgen Sie für Identifikation und Zusammenhalt nach innen und für Sichtbarkeit nach außen. Also, machen sie Ihr Team stolz!
  3. Neues entsteht nur auf Augenhöhe: Setzen Sie die Regeln, Routinen und Hierarchien innerhalb des Teams ganz bewusst außer Kraft. Etablieren Sie eine Kommunikation auf Augenhöhe oder tauschen Sie spielerisch die Rollen um Hierarchien und Erwartungen aufzubrechen. Und haben Sie dabei eine Angst vor Autoritätsverlust.
  4. Kooperation braucht Anerkennung: Klingt banal, ist aber nicht banal. Wir sind nämlich gewohnt, Einzelleistungen zu loben und entsprechend zu honorieren. Kollektivleistung erkennen wir häufig gar nicht – oder erst dann, wenn wir sie einzelnen Personen zuordnen können. Schalten Sie also in den Collective Mode und sensibilisieren Sie sich für Leistungen, die das Team erbracht hat.
  5. Veränderung basiert auf Erlebnissen: Machen Sie den Kollektivgeist erfahrbar. Dazu brauchen sie nicht in den Hochseilgarten, meist genügt es völlig das bekannte Setting aus Konferenztisch und Flipchart aufzubrechen. Sie machen ein Projekt zur Mobilität? Prima, dann verlegen Sie ihren Workshop doch mal an den Bahnhof oder in den Bus.

Oder fragen Sie uns, wir haben bestimmt ein außergewöhnliches Format, das Ihr Team weiter bringt.

Sie möchten mehr zu innovativen Kooperationsformen und Teamgeist erfahren? Dann fragen Sie: tim.volkmann@40grad.de

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